由全家、玉山、台新與網家合資成立的全盈支付，可說是最「混血」的電子支付業者。面對群雄並起的電支大戰，要如何發揮天生「團戰」特質，殺出重圍？
以「站在零售巨人肩膀上的新創公司」來形容全盈支付，一點也不為過。根據《財訊》雙週刊報導，在這場電支大戰裡，全盈支付是新進的競爭者，同時擴大電支版圖的推手。挾著全盈支付背後最大股東全家便利商店的通路優勢，2022年4月上線後，短短兩年多時間，在2024年用戶突破兩百萬大關，成為台灣第5大的電子支付業者，僅次於街口、一卡通、悠遊卡與全支付。
然而快速擴張的代價，就是高比率的營業費用與虧損。2023年全年營業費用是營收的3.73倍，其中推銷費用1.51倍、管理費用1.93倍，稅前淨損高達1.95億元，每股虧損2.11元。全盈支付也在今年辦理減資彌補虧損3.7億元。
「台灣就是一個在多元支付上很競爭的國家，大家求生存，不只要有規模，還要有不同的商業模式。」全盈支付總經理劉美玲解釋，在台灣電子支付業者如果每個月實際交易金額沒辦法衝上百億元，「老實說獲利難度非常高」。
把痛點變亮點 增加客戶、企業黏著度
另一個壓力則是來自於法令遵循。安永諮詢服務執行副總經理吳欣倫指出，電子支付業者需要遵守嚴格的金融監管要求，例如建立內部稽核制度、風險管理機制與資訊安全系統，勢必投注相當的人力與成本，以維持有效適當的內部制度運作、維護與保障消費者權益。
《財訊》雙週刊分析，在法遵成本無法變動的前提下，決定電子支付業者市占的關鍵，就是消費頻率與客單價，更簡單來說就是「忠誠度」。靠行銷優惠雖然能搶到一時的聲量，但能夠結合物流、實體店面與服務，才能有效留住消費者，進而有可能獲利。
「消費者為了咖啡買一送一成為會員之後，關鍵是我怎麼讓他繼續使用我們的服務？」劉美玲比喻，過去電子支付業者比的是「圈地」，也就是把合作店家納入版圖，來建立獨家合作，鞏固粉絲；但政府在今年全面推動TWQR（整合各支付業者的統一QR Code）後，各個店家的支付條碼同時都能支援多個業者，這時要脫穎而出，就得「圈粉」。
因此業者如何以支付為基礎，找到「第二隻腳」，也就是合適的競爭場域，是未來能否獲利的關鍵。「全支付著眼的是零售場域，需要雄厚資本，相對來說我們偏向B2B2C，也就是創造各種使用場景，解決客人與企業的痛點，不只擴大使用族群，也建立使用習慣。」
從上游到下游 企圖建立電支共生圈
例如在智慧社區App，繳管理費除了匯款，也能透過行動支付轉帳，提升便利性；或是全盈支付也與玉山銀行、精誠資訊等13家企業合作，推動消費結合減碳，幫助企業推動員工支持低碳循環經濟。劉美玲透露，「接下來也會嵌入到移工金融服務的場景，幫助移工也能使用數位支付。」
全盈支付透過優惠，擴大消費者能見度的同時，也透過解決企業痛點，擴大合作夥伴之間的鏈結。而「嵌入」的策略目的，就是連結盟友打團體戰。
甚至就連同業之間也能合作，劉美玲坦言，「我也常講，電子支付業者的對手其實不是彼此，而是現金。11兆元的民間消費，扣掉7兆元非現金支付，還有4兆元的現金，代表努力空間還很大。」
「電支最終要打的，還是團體戰。有平台才能成為共生生態系，同時滿足上游（供應商）與下游（消費者）客戶的痛點。」中華經濟研究院中小及新創企業研究中心副研究員陳馨蕙觀察，對於全家或全聯等零售通路，電子支付是「進可攻、退可守」的據點。搭配點數累積或現金回饋等優惠，提供用戶最有利的支付工具，喚醒一段時間沒有消費的靜止會員。
此外，透過支付App，串連金流、物流與數位廣告，記錄完整用戶旅程，成為高附加價值，可作為後續分析資料。不只讓自己的行銷更精準，也能幫助供應商更貼近消費者。舉例來說，像是排隊名店或牧場小農生鮮，這類店家多以現金交易，也不適合集貨到電商業者倉庫；但透過超商結合電子支付，貨品直接配送到超商，讓消費者以電子支付方式付款，對於這類供應商更為有利。
從零售到金融 齊搶科技業工程師
然而電子支付業者之間競爭最激烈的，且很難有合作空間的，就是人才。位於零售、金融與科技三大領域的交集，劉美玲坦言人才需求「非常挑戰」，「服務可以合作，但人才只能去一家公司，不論是科技業或是金融業，講到人才，每家公司都是直接對手。」她直言。
尤其是工程師，相對於多數電子支付業者著重業務拓展，全盈支付5成以上員工為工程師，未來預計還會更高。「與銀行相比，新創的變動性高，而且更有機會自己獨當一面，這個就比較符合年輕人的需求，或是期待舞台的人才想要的。」劉美玲分析。
《財訊》雙週刊指出，另一個挑戰則是科技迭代轉換，相對於「穩定勝過一切」的金融業，電子支付不只要顧及金融監理，也必須更快適應新科技的機會與衝擊。如同麥肯錫2023年支付報告的建議，支付業者應該吸引、留任，並提升既有員工包括生成式AI、UI/UX與雲端服務相關能力，為瞬息萬變的電支戰場做好準備。
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然而快速擴張的代價，就是高比率的營業費用與虧損。2023年全年營業費用是營收的3.73倍，其中推銷費用1.51倍、管理費用1.93倍，稅前淨損高達1.95億元，每股虧損2.11元。全盈支付也在今年辦理減資彌補虧損3.7億元。
「台灣就是一個在多元支付上很競爭的國家，大家求生存，不只要有規模，還要有不同的商業模式。」全盈支付總經理劉美玲解釋，在台灣電子支付業者如果每個月實際交易金額沒辦法衝上百億元，「老實說獲利難度非常高」。
把痛點變亮點 增加客戶、企業黏著度
另一個壓力則是來自於法令遵循。安永諮詢服務執行副總經理吳欣倫指出，電子支付業者需要遵守嚴格的金融監管要求，例如建立內部稽核制度、風險管理機制與資訊安全系統，勢必投注相當的人力與成本，以維持有效適當的內部制度運作、維護與保障消費者權益。
《財訊》雙週刊分析，在法遵成本無法變動的前提下，決定電子支付業者市占的關鍵，就是消費頻率與客單價，更簡單來說就是「忠誠度」。靠行銷優惠雖然能搶到一時的聲量，但能夠結合物流、實體店面與服務，才能有效留住消費者，進而有可能獲利。
「消費者為了咖啡買一送一成為會員之後，關鍵是我怎麼讓他繼續使用我們的服務？」劉美玲比喻，過去電子支付業者比的是「圈地」，也就是把合作店家納入版圖，來建立獨家合作，鞏固粉絲；但政府在今年全面推動TWQR（整合各支付業者的統一QR Code）後，各個店家的支付條碼同時都能支援多個業者，這時要脫穎而出，就得「圈粉」。
因此業者如何以支付為基礎，找到「第二隻腳」，也就是合適的競爭場域，是未來能否獲利的關鍵。「全支付著眼的是零售場域，需要雄厚資本，相對來說我們偏向B2B2C，也就是創造各種使用場景，解決客人與企業的痛點，不只擴大使用族群，也建立使用習慣。」
從上游到下游 企圖建立電支共生圈
例如在智慧社區App，繳管理費除了匯款，也能透過行動支付轉帳，提升便利性；或是全盈支付也與玉山銀行、精誠資訊等13家企業合作，推動消費結合減碳，幫助企業推動員工支持低碳循環經濟。劉美玲透露，「接下來也會嵌入到移工金融服務的場景，幫助移工也能使用數位支付。」
全盈支付透過優惠，擴大消費者能見度的同時，也透過解決企業痛點，擴大合作夥伴之間的鏈結。而「嵌入」的策略目的，就是連結盟友打團體戰。
甚至就連同業之間也能合作，劉美玲坦言，「我也常講，電子支付業者的對手其實不是彼此，而是現金。11兆元的民間消費，扣掉7兆元非現金支付，還有4兆元的現金，代表努力空間還很大。」
「電支最終要打的，還是團體戰。有平台才能成為共生生態系，同時滿足上游（供應商）與下游（消費者）客戶的痛點。」中華經濟研究院中小及新創企業研究中心副研究員陳馨蕙觀察，對於全家或全聯等零售通路，電子支付是「進可攻、退可守」的據點。搭配點數累積或現金回饋等優惠，提供用戶最有利的支付工具，喚醒一段時間沒有消費的靜止會員。
此外，透過支付App，串連金流、物流與數位廣告，記錄完整用戶旅程，成為高附加價值，可作為後續分析資料。不只讓自己的行銷更精準，也能幫助供應商更貼近消費者。舉例來說，像是排隊名店或牧場小農生鮮，這類店家多以現金交易，也不適合集貨到電商業者倉庫；但透過超商結合電子支付，貨品直接配送到超商，讓消費者以電子支付方式付款，對於這類供應商更為有利。
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尤其是工程師，相對於多數電子支付業者著重業務拓展，全盈支付5成以上員工為工程師，未來預計還會更高。「與銀行相比，新創的變動性高，而且更有機會自己獨當一面，這個就比較符合年輕人的需求，或是期待舞台的人才想要的。」劉美玲分析。
《財訊》雙週刊指出，另一個挑戰則是科技迭代轉換，相對於「穩定勝過一切」的金融業，電子支付不只要顧及金融監理，也必須更快適應新科技的機會與衝擊。如同麥肯錫2023年支付報告的建議，支付業者應該吸引、留任，並提升既有員工包括生成式AI、UI/UX與雲端服務相關能力，為瞬息萬變的電支戰場做好準備。
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