公路客運在高鐵及疫情夾殺下營運陷入谷底，近年來已有多家業者退出經營；市場龍頭國光客運在去年進行改組，未來將如何在產業逆風下生存？根據《財訊》雙週刊報導，疫情重擊客運業發展，台灣國道客運龍頭國光客運在2022年同業已開始從谷底復甦時，竟然仍持續呈現衰退。「疫情兩年來，國光流失了242位司機，2022年國境開放時，我們沒有提前做準備，結果市場回溫了，卻出現沒有司機、無法增班的窘境。」2023年改組後才接任國光客運董事長的王雅萱直言，上任後力推改革，積極調整路線、大動作整修車況、建置資訊系統，強調「2024年要力拚轉虧為盈」。
現況 營運不及疫前 司機大幅流失
「外界很多人還以為國光是政府的，但事實上，國光客運已經完全是民營企業，而且，也沒有什麼場站資產，大家都以為國光很有錢，這真的是誤會。」王雅萱接受《財訊》採訪時，一開口就苦笑著說。
國光客運前身為台灣汽車客運公司，成立於1970年，隸屬於台灣省公路局，客運路線遍布各縣市，曾經是台灣唯一的長途客運經營商。不過，由於經營不善，加上面臨違法野雞遊覽車的激烈競爭，台汽累積虧損一度逼近兩百億元，因此行政院為提升效率推動台汽民營化，於2001年6月正式走向民營，由當時的1090名員工、以每人30萬元集資成立新公司，同時更名為國光汽車客運。
「當時都是小股東，也只能成立營運公司，沒有錢可以購買資產。」國光汽車客運副總經理徐燈波指出，2008年之後包括三圓建設、成運汽車等企業陸續出面整合，成為現在公司大股東。目前國光旗下擁有1200輛大客車，總共經營119條路線，橫跨宜蘭、台北、屏東，縱貫西部國道1號、3號主要路線，占全台公路客運運輸40%的運量。
▲王雅萱於去年接任董事長後，全力進行國光客運改革，今年力拚轉虧為盈。（圖／財訊雙週刊）
國光汽車客運執行董事戴宏聲分析，首先，國內油價凍漲不利大眾交通工具。根據交通部公路局的資料統計，2019年自小客車數量為692萬輛，但到了2023年，在疫情的推波助瀾下，數量增加到734萬輛。「民眾自行開車已經減少搭乘，大家都開車上路後更造成國道堵塞，結果就是大家更不想搭客運，業者只好減班，民眾選擇更少，進入惡性循環。」
難題 旅客結構性改變 衝擊超乎想像
再者，隨著高鐵通車後，快速、準點的優勢也吸走了不少旅客，尤其高鐵財改案後，票價未完全反映建設的高昂折舊成本，導致票價偏低，成為旅客長途運輸的首選，公路客運長程路線可說是首當其衝。
第3，高齡少子化影響乘客結構。過去以預算較有限的軍人、學生為主，但在少子化的趨勢下，人數已明顯減少；取而代之的，是時間較充裕的高齡者和移工數量增加，其中高齡者的占比已經超過20%，「但整體來說，人數還是比以前少很多。」戴宏聲說。
第4，缺工問題嚴重。國光客運駕駛員需求為1283名，但目前僅有850名，缺員433名，職缺率近四成，因此班次沒辦法滿足市場需求，造成旅客轉向其他交通工具的惡性循環。
▲國光客運營運水準仍未回到疫情前。（圖／財訊雙週刊）
王雅萱指出，台灣交通是特許行業，需要盡到社會責任，同時也受到政府監督以及法令的約束，票價也沒有辦法完全反映成本的高漲。雖然後疫情時代，旅客比較偏好軌道運輸，但是公路客運班次的彈性與路網的綿密，仍是台灣不可或缺的重要交通運具，「我們必須將優勢放大，並且改善缺失，讓旅客找回對於國光客運的信任。」
《財訊》雙週刊指出，國光在2023年進行改組，除了由王雅萱接任董座，也找回戴宏聲出任執行董事，展開一連串的改革作業。第1，還是先解決人的問題。面對缺工，國光客運重新配置人員及車輛在主力路線上，同時也彈性調度，讓部分司機平日以通勤路線為主，假日再轉以中長途。戴宏聲表示，以金山路線為例，在目前配置當中有20幾位司機是中南部調配上來，也是因為國光客運全台灣都有宿舍，所以調度有彈性。
▲公路局民營化後國光客運挑戰越來越大。（圖／財訊雙週刊）
不僅如此，國光也用加薪留住人才，除了增加獎金以鼓勵正常出勤，公司也購買兩億元的超額保險，增加員工的安定感。「少子化已是趨勢，期望可以開放外國司機，國光有很多宿舍，可以從學生實習開始，解決缺工問題。」戴宏聲表示。
資訊化也是今年國光客運很重要的目標。戴宏聲表示，國光客運的路線旗下擁有18個車站，以及52個營業據點，票價計算很複雜，過去購票系統整合沒有做很好，造成旅客的困擾，目前正加速導入新的購票系統，降低旅客使用門檻並提升方便性。同時，國光將投資2.5億元，花3年完成250輛車整修，提供更好的搭乘體驗。
戴宏聲表示，與廠商合作開發新一代車機管理系統也正試驗中。過去現在管理系統是離線狀態，未來將轉成統整資訊即時管理，將酒測、報班、乘客管理、票務系統整合起來，管理中心將可以即時掌握，設備以及車輛有問題系統也會通知，可以大幅減少人力成本，並掌握駕駛行為，針對缺失加以改進，「這也是為未來的自駕車系統預做準備。」
展望 展開變革 今年旅次拚增4成
在開拓客源方面，今年重點是攜手日本旅行社，拓展日本客源，並且在售票系統上增加東南亞國家的語言種類，以服務移工客群。阿里山、日月潭等觀光路線旅客數有增加趨勢，也加開班次因應，並結盟當地旅宿業者，推出優惠套裝組合。近期主推的武陵櫻花季賞花套票也取得不錯的回響。《財訊》雙週刊也發現，高雄到墾丁的墾丁快線，日前向觀光局爭取電子票半價優惠，載客數也大幅增加。
今年國光客運目標旅次要增加40%，營收目標要達到24億元；去年單日旅次6萬人次，今年要努力提升到8萬人次。王雅萱說：「去年下半年開始，我們進行很多改革計畫，但需要時間，也需要成本投入，短期內會比較辛苦，但必須要改革，國光客運才能在市場上保有競爭力，可以一直生存下去。」
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「外界很多人還以為國光是政府的，但事實上，國光客運已經完全是民營企業，而且，也沒有什麼場站資產，大家都以為國光很有錢，這真的是誤會。」王雅萱接受《財訊》採訪時，一開口就苦笑著說。
國光客運前身為台灣汽車客運公司，成立於1970年，隸屬於台灣省公路局，客運路線遍布各縣市，曾經是台灣唯一的長途客運經營商。不過，由於經營不善，加上面臨違法野雞遊覽車的激烈競爭，台汽累積虧損一度逼近兩百億元，因此行政院為提升效率推動台汽民營化，於2001年6月正式走向民營，由當時的1090名員工、以每人30萬元集資成立新公司，同時更名為國光汽車客運。
「當時都是小股東，也只能成立營運公司，沒有錢可以購買資產。」國光汽車客運副總經理徐燈波指出，2008年之後包括三圓建設、成運汽車等企業陸續出面整合，成為現在公司大股東。目前國光旗下擁有1200輛大客車，總共經營119條路線，橫跨宜蘭、台北、屏東，縱貫西部國道1號、3號主要路線，占全台公路客運運輸40%的運量。
國光汽車客運執行董事戴宏聲分析，首先，國內油價凍漲不利大眾交通工具。根據交通部公路局的資料統計，2019年自小客車數量為692萬輛，但到了2023年，在疫情的推波助瀾下，數量增加到734萬輛。「民眾自行開車已經減少搭乘，大家都開車上路後更造成國道堵塞，結果就是大家更不想搭客運，業者只好減班，民眾選擇更少，進入惡性循環。」
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再者，隨著高鐵通車後，快速、準點的優勢也吸走了不少旅客，尤其高鐵財改案後，票價未完全反映建設的高昂折舊成本，導致票價偏低，成為旅客長途運輸的首選，公路客運長程路線可說是首當其衝。
第3，高齡少子化影響乘客結構。過去以預算較有限的軍人、學生為主，但在少子化的趨勢下，人數已明顯減少；取而代之的，是時間較充裕的高齡者和移工數量增加，其中高齡者的占比已經超過20%，「但整體來說，人數還是比以前少很多。」戴宏聲說。
第4，缺工問題嚴重。國光客運駕駛員需求為1283名，但目前僅有850名，缺員433名，職缺率近四成，因此班次沒辦法滿足市場需求，造成旅客轉向其他交通工具的惡性循環。
王雅萱指出，台灣交通是特許行業，需要盡到社會責任，同時也受到政府監督以及法令的約束，票價也沒有辦法完全反映成本的高漲。雖然後疫情時代，旅客比較偏好軌道運輸，但是公路客運班次的彈性與路網的綿密，仍是台灣不可或缺的重要交通運具，「我們必須將優勢放大，並且改善缺失，讓旅客找回對於國光客運的信任。」
《財訊》雙週刊指出，國光在2023年進行改組，除了由王雅萱接任董座，也找回戴宏聲出任執行董事，展開一連串的改革作業。第1，還是先解決人的問題。面對缺工，國光客運重新配置人員及車輛在主力路線上，同時也彈性調度，讓部分司機平日以通勤路線為主，假日再轉以中長途。戴宏聲表示，以金山路線為例，在目前配置當中有20幾位司機是中南部調配上來，也是因為國光客運全台灣都有宿舍，所以調度有彈性。
不僅如此，國光也用加薪留住人才，除了增加獎金以鼓勵正常出勤，公司也購買兩億元的超額保險，增加員工的安定感。「少子化已是趨勢，期望可以開放外國司機，國光有很多宿舍，可以從學生實習開始，解決缺工問題。」戴宏聲表示。
資訊化也是今年國光客運很重要的目標。戴宏聲表示，國光客運的路線旗下擁有18個車站，以及52個營業據點，票價計算很複雜，過去購票系統整合沒有做很好，造成旅客的困擾，目前正加速導入新的購票系統，降低旅客使用門檻並提升方便性。同時，國光將投資2.5億元，花3年完成250輛車整修，提供更好的搭乘體驗。
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