金管會下了通牒，新光金控必須在農曆年後不久，交出新壽增資的規畫，以符合資本適足率的法定要求。新壽董座魏寶生與副董事長洪士琪接受專訪，提出解方。根據《財訊》雙週刊報導，自從去年6月改革派取得新光金控的經營權後，今年1月，新光金控大股東之間再度隔空交鋒，所有的放話、聲明都圍繞一個關鍵點—子公司新光人壽（簡稱新壽）的增資款該從哪裡來？
新壽因為販售高利率保單及投資失利等因素，導致財務體質脆弱；新光金控前經營團隊因此承諾金管會，2023年起連續3年，新壽每年必須增資70億元。
這麼做的一個重要原因，是為了讓新壽的RBC（資本適足率）維持在200%的監理紅線之上，否則2026年接軌國際ICS（保險資本標準）和IFRS 17（新的壽險業會計處理準則），會有很大的困難。
第一筆70億元 形同跳票
但是，2023年第一筆70億元承諾跳票了！去年下半年新光金控以帳上自有資金注資15億元給新壽，雖然新壽本身也透過發行次順位債130億元，暫時讓RBC過關，這看在主管機關眼中等同沒兌現承諾，少了55億元。偏偏去年12月的RBC又掉落法定標準之下，再度讓這場增資風波攤在陽光下。
前經營層主張循慣例，以低於票面的價格向新光金控股東現金增資，取得股款後再注資給新壽，認為這是最有效率解決眼前RBC不足的方法，否則後續難保不會衍生各種罰則。
但是以洪士琪為首的改革派並不認同：「我們概括承受所有問題，但不代表新光金控可以不努力而直接去跟股東拿錢；我們如果這樣做，跟以前有什麼不同？」洪士琪接受《財訊》專訪時表示。
目前洪士琪擔任新壽的副董事長，與新壽董事長魏寶生並肩作戰，兩人同時也是新光金控的董事；主張先行「自救」，真的沒辦法才找股東拿錢。洪士琪指出，新光金控與子公司共有5兆元的資產，新壽有3.8兆元，「這麼多的子公司與資產，有沒有辦法靠自己的能力提升，或是再找出其他錢？我們每天都在算，但是翻箱倒櫃也是需要時間的。」
子公司上繳盈餘 先過難關
尊崇改革初心，洪士琪希望能從根本扭轉經營體質，只是一個60年的企業要改革，談何容易；更麻煩的是，眼下時間並不站在洪士琪這一方。1月22日，金管會約談新光金控與新壽高層，要求1個月內提出改善資本的規畫，扣掉農曆年節，沒剩多少日子。
魏寶生表示，他將會在農曆年前偕同新光金控董事長陳淮舟到金管會溝通；並在年後董事會通過執行。「我們已經規畫以其他子公司上繳的盈餘等方式，擠出70億元給新壽，估計4月資金可以到位；新壽也不排除再發次順位債。」
不過，就算這次的70億元驚險過關，保險局的立場是去年55億元的差額仍須補足；另一方面，今年6月新壽要接受另一次RBC的考驗，「還有半年時間，這次70億元過了，我們還會繼續去找錢，外部顧問也會看還有沒有其他方法。」洪士琪說。
終歸還是需要長期解方，尤其是為了符合2026年新的國際準則，新壽所需資金遠比每年70億元的承諾還高出甚多。
過去，新壽因為慘賠而曾賣地補洞，現在，考慮再處分資產嗎？「還要再審視，」洪士琪強調，3.8兆元資產的投資組合累積幾十年，調整方向需要時間解決；「其他我們可以做的，不管是業務或瘦身、房產出租，不只是不動產，整個業務都在大調整，所節省的金額一塊塊地積沙成塔。」
▲吳東興長子吳昕達（中）進入新光金董事會後，擔起不動產活化的督導責任。（圖／財訊雙週刊）
魏寶生補充，董事吳昕達（新光三越董事長吳東興的長子）是建築師，新光三越在各地都是地標，是吳昕達的成就。「他知道如何活化我們的不動產；你慢慢會發現，其實我們未來不動產的活化，是跟在地結合的。我們已經加速在做。」
另外，魏寶生透露，去年12月中以前，他和洪士琪兩人加起來，已經掃過新壽各縣市的區部和通訊處，「包括金門、澎湖、屏東、花東都去了。很多同仁告訴我，從來沒有董事長和副董事長來過通訊處。」去年新壽新設通路長一職，前進越南又增加新的雄獅保經通路，魏寶生認為這些都促使同仁士氣大增。
從企業文化改造、籌資、不動產活化再到業務調整，新壽的改革，魏寶生與洪士琪都站在最前線；過去洪士琪一週打兩次球，現在1個月打不到一次；魏寶生則說自己除了睡覺，都在上班動腦。「在有限資源下，要顧到員工、投資人、主管機關、保戶，我不可能百分百滿足所有利害關係人，還在拿捏這條線的邏輯，但是，我們一定會一肩扛起。」洪士琪說。
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這麼做的一個重要原因，是為了讓新壽的RBC（資本適足率）維持在200%的監理紅線之上，否則2026年接軌國際ICS（保險資本標準）和IFRS 17（新的壽險業會計處理準則），會有很大的困難。
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但是，2023年第一筆70億元承諾跳票了！去年下半年新光金控以帳上自有資金注資15億元給新壽，雖然新壽本身也透過發行次順位債130億元，暫時讓RBC過關，這看在主管機關眼中等同沒兌現承諾，少了55億元。偏偏去年12月的RBC又掉落法定標準之下，再度讓這場增資風波攤在陽光下。
前經營層主張循慣例，以低於票面的價格向新光金控股東現金增資，取得股款後再注資給新壽，認為這是最有效率解決眼前RBC不足的方法，否則後續難保不會衍生各種罰則。
但是以洪士琪為首的改革派並不認同：「我們概括承受所有問題，但不代表新光金控可以不努力而直接去跟股東拿錢；我們如果這樣做，跟以前有什麼不同？」洪士琪接受《財訊》專訪時表示。
目前洪士琪擔任新壽的副董事長，與新壽董事長魏寶生並肩作戰，兩人同時也是新光金控的董事；主張先行「自救」，真的沒辦法才找股東拿錢。洪士琪指出，新光金控與子公司共有5兆元的資產，新壽有3.8兆元，「這麼多的子公司與資產，有沒有辦法靠自己的能力提升，或是再找出其他錢？我們每天都在算，但是翻箱倒櫃也是需要時間的。」
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尊崇改革初心，洪士琪希望能從根本扭轉經營體質，只是一個60年的企業要改革，談何容易；更麻煩的是，眼下時間並不站在洪士琪這一方。1月22日，金管會約談新光金控與新壽高層，要求1個月內提出改善資本的規畫，扣掉農曆年節，沒剩多少日子。
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不過，就算這次的70億元驚險過關，保險局的立場是去年55億元的差額仍須補足；另一方面，今年6月新壽要接受另一次RBC的考驗，「還有半年時間，這次70億元過了，我們還會繼續去找錢，外部顧問也會看還有沒有其他方法。」洪士琪說。
終歸還是需要長期解方，尤其是為了符合2026年新的國際準則，新壽所需資金遠比每年70億元的承諾還高出甚多。
過去，新壽因為慘賠而曾賣地補洞，現在，考慮再處分資產嗎？「還要再審視，」洪士琪強調，3.8兆元資產的投資組合累積幾十年，調整方向需要時間解決；「其他我們可以做的，不管是業務或瘦身、房產出租，不只是不動產，整個業務都在大調整，所節省的金額一塊塊地積沙成塔。」
魏寶生補充，董事吳昕達（新光三越董事長吳東興的長子）是建築師，新光三越在各地都是地標，是吳昕達的成就。「他知道如何活化我們的不動產；你慢慢會發現，其實我們未來不動產的活化，是跟在地結合的。我們已經加速在做。」
另外，魏寶生透露，去年12月中以前，他和洪士琪兩人加起來，已經掃過新壽各縣市的區部和通訊處，「包括金門、澎湖、屏東、花東都去了。很多同仁告訴我，從來沒有董事長和副董事長來過通訊處。」去年新壽新設通路長一職，前進越南又增加新的雄獅保經通路，魏寶生認為這些都促使同仁士氣大增。
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