說到美國的美妝品牌，就不得不提及全美第一大美妝集團「雅詩蘭黛」。集團內的明星品牌除了雅詩蘭黛，還包括Tom Ford、倩碧（Clinique）、海洋拉娜（La Mer）、芭比布朗（Bobbi Brown）、品木宣言（Origins）、Jo Malone香水等。至今這個以創辦人名字命名的美妝王國，已經成立76年。不只揭露了女性在事業上也能有征服世界的雄心壯志，這個家族更打破富不過三代的魔咒。第三代繼承人威廉，更是帶領集團一路創新，迎接二十一世紀的各種挑戰。這樣卓越的表現，讓外界對於蘭黛家族究竟有何傳承妙招，才能讓企業歷久不衰呢？
雅詩蘭黛夫人
雅詩蘭黛（Estee Lauder）來自於東歐的猶太裔家族，出生於1908年的美國紐約皇后區，是家裡第九個孩子。雖然父母經營著一家五金店，但是因為生養的孩子眾多，所以家境始終貧困。不過她因為遺傳了母親的美貌，從小也特別喜歡母親那些瓶瓶罐罐的美妝保養用品，總幻想有朝一日也能成為明星，受萬人矚目。第一次世界大戰期間，身為化學家的叔叔舒茨，喜歡研發許多新奇事物。有一天他送給雅詩一罐他自製的護膚霜，並把配方傳授給她。她深受這迎來的香氣給吸引，認為身為女人就該擁有這些美好，因而觸發她日後創業的動機。
1930年她與相戀三年的約瑟夫．蘭黛結婚後，打造美容王國的夢想並沒有因此停歇，她開始把在家自製的護膚品推銷給身邊的女性。當時的紐約已經有像伊麗莎白雅頓、赫蓮娜∙魯賓斯這樣以護膚品縱橫美妝業的傑出女性。因此，為了凸顯雅詩．蘭黛與其他人的不同，她挨家挨戶地將自製產品帶到沙龍與商店，讓顧客親自體驗產品的效果，還創建了「買就送」的營銷策略，大大地提高消費者的購買意願。不過，她也有吃閉門羹的時候。當時她想在全美最大百貨公司SAKS第五大道申請設置專櫃，卻屢遭拒絕。經過一次又一次的叩關，終於得以在一個很不起眼的角落設櫃。她給自己的目標是，每天至少要接觸到五十張臉，把自己堅信的產品推銷出去。
1944年，蘭黛夫婦開了他們的第一家商店，兩年後成立了雅詩蘭黛公司。因為設櫃的機緣，開始接觸到許多達官顯貴，雅詩蘭黛的品牌有機會接觸到消費層頂端。她的『買就送』的營銷策略，更近一步發展為買正品送新樣品，這一招馬上大獲成功，也讓其他同業紛紛跟進。漸漸地，公司的營收越來越暢旺，她趁勢開發更多品牌與新品。在夫妻共同努力下，企業迅速來到了擴展期。到了1958年，年銷售額已達八十萬美元，成為一家頗具規模的企業。
企業第二代：大力擴張與併購的萊納德
蘭黛夫婦向來就十分關注企業接班問題，特別是對於兩個兒子萊納德與羅納德的培養特別用心。自長子萊納德懂事以來，就會騎著腳踏車幫母親到處送貨、送樣品。隨著公司的規模越來越大，他也開始幫忙記帳、配置產品。長大後，還會匿名到公司的各個部門打工，藉此瞭解各部門是如何運作的。因此萊德納的成長過程，也等於是跟著公司一起長大的。
1958年，年僅喜愛在歲的萊納德從海軍退役，正式加入雅詩蘭黛。他的妻子伊芙琳對於花卉、園藝很有天賦與熱情，因此對花香特別敏銳。這樣的特質深受雅詩的讚賞，因此將她的天賦帶到香水領域，共同開發了Beautiful和Pleasures。在經過雅詩一番的市場調查後，她以敏感肌、非敏感肌的概念來生產，並且採取獨立銷售的策略，創立了『倩碧』這個新品牌。結果大受歡迎，上市不到二十年，就為集團帶來每年超過二十億美元的營收。也讓伊芙琳在集團內站穩腳步，成為集團的全球香水發展部門總監，也曾經一度為集團的高級副總裁。
而萊納德進入公司後，他的經營頭腦更是獲得業界一致讚賞。外界普遍認為他才是雅詩蘭黛的大腦、靈魂。自1964年開始，他開始大肆併購對雅詩蘭黛有利的品牌。在他1982年擔任集團的CEO之前，他已經成功讓雅詩蘭黛的品牌數從原本的4個，擴張到26個，並且將世界版圖擴張到歐洲等海外市場。1995年，雅詩退休，由萊納德擔任集團董事長。萊納德成功在這年讓雅詩蘭黛在紐約的證券交易所正式掛牌上市，還通過雙重股權結構，牢牢掌握了公司的控制權。之後的數十年間，雅詩蘭黛旗下的所有品牌已在全球舖貨上架，公司一半的營收全來自海外。他成功地將雅詩蘭黛蛻變為一個開放的跨國巨型企業。2004年雅詩蘭黛過世。萊納德將CEO一職交給兒子威廉，當時公司已成為年銷售額57.9億美元、市值78.2億美元的跨國巨型企業。
萊納德認為自己同時繼承了父親的從容鎮定、母親的洞察力與野心。他將雅詩蘭黛集團定位為「生意場裡的一個家族」，而不是做家族生意。因此必須要用人唯才，才能滿足大量的人才需求。例如前任CEO連翰墨（任期為1995-2004年），就不是家族成員。再者，由於雅詩蘭黛一開始就將產品定位為高端客層，為了避免產品單一導致的企業風險，他開始重視多品牌組合以及特許經營。然而在1968年堆出的的倩碧品牌，跟雅詩蘭黛同樣走高端路線，為了避免外界擔心的同門相殘情況，他鼓勵同仁以良性競爭的態度，讓彼此互相成長。而事實上，也的確沒有如外界擔憂的現象發生。
與被銀行家精神的第三代：威廉．蘭黛
第三代掌門人威廉．蘭黛又是個怎樣的經理人呢？事實上，威廉遇到跟父親剛接班時同樣的命運。除了要面對擁有股權的皇親國戚，最重要的是得面對比自己經驗老道，有著卓越成績的父母，也就是集團的董事長。威廉要做的事情，若沒有得到萊納德的首肯，也是無法恣意妄為的。不過威廉上台後的第一年，就交出漂亮的成績單。雅詩蘭黛的營收增長了9%，利潤提升了8%，外界普遍認為，是因為威廉比他的父親、祖母更利潤導向，更著重系統、效率與數字管理，這能幫助公司能以科技化的手段處理龐大的資訊，才能更有系統的管理公司的資源與人力。而他也繼承父親用人唯才的信念，2009年成為集團的執行董事長與董事會主席後，他任命曾在競爭對手寶潔工作23年的法布里西奧．弗雷達擔任集團的CEO至今。
而威廉面對的另一個挑戰就是時代的考驗，如何讓雅詩蘭黛這樣的老品牌，持續保持對市場變化的靈敏度？雅詩蘭黛的收入仍有高達四成來自高級的百貨公司。然而當下的年輕世代，更青睞個性化、時尚感更重的高端品牌專賣店。他們的強大巨頭－寶潔，憑藉著強大的企業資源，已成功地打破奢侈與大眾化美妝的界線，讓雅詩蘭黛面臨不得不自我更新的關口。因此他認為前兩代的成功模式，不見得適用於現在，他必須樹立自己的經營之道。因此，他宣告將一改過去將重金砸在大廣告的投入，反而導致低利潤的商業模式。
除了更注重廣告營銷的成本節約上，威廉還把過去著重在高級百貨公司的通路，改為更能表現出品牌的特性與特色的自有品牌專門店。目前全球門市已達518家，其中包含Aveda、Origins和M.A.C.等品牌，目的在增強商品通路的多樣化。其他的新戰略還包含產品創新、拓展產品類別。目前旗下的Origins品牌，就是為了因應全球的環保潮流而設立的品牌。舉凡沐浴乳、肌膚護理，都是強調環保的純天然植物配方。這種看似打破雅詩蘭黛所標榜的時尚特性，其實是把環保這個政治正確的熱議題，帶入時尚的領域中，算是非常具有前瞻性的策略。
最後，他持續父親的全球擴張，尋找可收購及特許的經營商機，為雅詩蘭黛迎接21世紀的全新挑戰。近幾年他將觸角深根到亞太地區。他來台受訪時曾說，當當地的經濟發展型態已從原本的金字塔三角形，轉為鑽石菱形時，代表了因為中產階級、可支配所得的增加，女性就更願意花更多錢在自己身上，而首要花費就是在美妝上。此外，集團也注意到因應數位革新，新零售時代已經來臨。消費者有更大的主導權，告訴零售商他們的購物意向，一旦不能滿足需求，消費者可以隨時琵琶別抱，和過去的傳統模式截然不同。
因此面臨新時代的挑戰，如何帶領企業改變、引領創新，就成為領導人的新挑戰。他的體悟是『領導人猶如掌舵者，必須先設定好未來目標後，才能讓下屬想像未來，建構達到未來的能力。領導者唯有在心態上做好掌舵的準備，持續學習、尋找學習的心方法，才能隨時獲得新的啟發。』也許這樣的體悟，在面對全球化競爭，如何了解在地文化，才能在當地建構品牌、回應消費端的需求。也許這樣的課題，無論是身處哪個層級，大家煩惱的都是一樣的吧！
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雅詩蘭黛（Estee Lauder）來自於東歐的猶太裔家族，出生於1908年的美國紐約皇后區，是家裡第九個孩子。雖然父母經營著一家五金店，但是因為生養的孩子眾多，所以家境始終貧困。不過她因為遺傳了母親的美貌，從小也特別喜歡母親那些瓶瓶罐罐的美妝保養用品，總幻想有朝一日也能成為明星，受萬人矚目。第一次世界大戰期間，身為化學家的叔叔舒茨，喜歡研發許多新奇事物。有一天他送給雅詩一罐他自製的護膚霜，並把配方傳授給她。她深受這迎來的香氣給吸引，認為身為女人就該擁有這些美好，因而觸發她日後創業的動機。
1930年她與相戀三年的約瑟夫．蘭黛結婚後，打造美容王國的夢想並沒有因此停歇，她開始把在家自製的護膚品推銷給身邊的女性。當時的紐約已經有像伊麗莎白雅頓、赫蓮娜∙魯賓斯這樣以護膚品縱橫美妝業的傑出女性。因此，為了凸顯雅詩．蘭黛與其他人的不同，她挨家挨戶地將自製產品帶到沙龍與商店，讓顧客親自體驗產品的效果，還創建了「買就送」的營銷策略，大大地提高消費者的購買意願。不過，她也有吃閉門羹的時候。當時她想在全美最大百貨公司SAKS第五大道申請設置專櫃，卻屢遭拒絕。經過一次又一次的叩關，終於得以在一個很不起眼的角落設櫃。她給自己的目標是，每天至少要接觸到五十張臉，把自己堅信的產品推銷出去。
1944年，蘭黛夫婦開了他們的第一家商店，兩年後成立了雅詩蘭黛公司。因為設櫃的機緣，開始接觸到許多達官顯貴，雅詩蘭黛的品牌有機會接觸到消費層頂端。她的『買就送』的營銷策略，更近一步發展為買正品送新樣品，這一招馬上大獲成功，也讓其他同業紛紛跟進。漸漸地，公司的營收越來越暢旺，她趁勢開發更多品牌與新品。在夫妻共同努力下，企業迅速來到了擴展期。到了1958年，年銷售額已達八十萬美元，成為一家頗具規模的企業。
企業第二代：大力擴張與併購的萊納德
蘭黛夫婦向來就十分關注企業接班問題，特別是對於兩個兒子萊納德與羅納德的培養特別用心。自長子萊納德懂事以來，就會騎著腳踏車幫母親到處送貨、送樣品。隨著公司的規模越來越大，他也開始幫忙記帳、配置產品。長大後，還會匿名到公司的各個部門打工，藉此瞭解各部門是如何運作的。因此萊德納的成長過程，也等於是跟著公司一起長大的。
1958年，年僅喜愛在歲的萊納德從海軍退役，正式加入雅詩蘭黛。他的妻子伊芙琳對於花卉、園藝很有天賦與熱情，因此對花香特別敏銳。這樣的特質深受雅詩的讚賞，因此將她的天賦帶到香水領域，共同開發了Beautiful和Pleasures。在經過雅詩一番的市場調查後，她以敏感肌、非敏感肌的概念來生產，並且採取獨立銷售的策略，創立了『倩碧』這個新品牌。結果大受歡迎，上市不到二十年，就為集團帶來每年超過二十億美元的營收。也讓伊芙琳在集團內站穩腳步，成為集團的全球香水發展部門總監，也曾經一度為集團的高級副總裁。
而萊納德進入公司後，他的經營頭腦更是獲得業界一致讚賞。外界普遍認為他才是雅詩蘭黛的大腦、靈魂。自1964年開始，他開始大肆併購對雅詩蘭黛有利的品牌。在他1982年擔任集團的CEO之前，他已經成功讓雅詩蘭黛的品牌數從原本的4個，擴張到26個，並且將世界版圖擴張到歐洲等海外市場。1995年，雅詩退休，由萊納德擔任集團董事長。萊納德成功在這年讓雅詩蘭黛在紐約的證券交易所正式掛牌上市，還通過雙重股權結構，牢牢掌握了公司的控制權。之後的數十年間，雅詩蘭黛旗下的所有品牌已在全球舖貨上架，公司一半的營收全來自海外。他成功地將雅詩蘭黛蛻變為一個開放的跨國巨型企業。2004年雅詩蘭黛過世。萊納德將CEO一職交給兒子威廉，當時公司已成為年銷售額57.9億美元、市值78.2億美元的跨國巨型企業。
萊納德認為自己同時繼承了父親的從容鎮定、母親的洞察力與野心。他將雅詩蘭黛集團定位為「生意場裡的一個家族」，而不是做家族生意。因此必須要用人唯才，才能滿足大量的人才需求。例如前任CEO連翰墨（任期為1995-2004年），就不是家族成員。再者，由於雅詩蘭黛一開始就將產品定位為高端客層，為了避免產品單一導致的企業風險，他開始重視多品牌組合以及特許經營。然而在1968年堆出的的倩碧品牌，跟雅詩蘭黛同樣走高端路線，為了避免外界擔心的同門相殘情況，他鼓勵同仁以良性競爭的態度，讓彼此互相成長。而事實上，也的確沒有如外界擔憂的現象發生。
與被銀行家精神的第三代：威廉．蘭黛
第三代掌門人威廉．蘭黛又是個怎樣的經理人呢？事實上，威廉遇到跟父親剛接班時同樣的命運。除了要面對擁有股權的皇親國戚，最重要的是得面對比自己經驗老道，有著卓越成績的父母，也就是集團的董事長。威廉要做的事情，若沒有得到萊納德的首肯，也是無法恣意妄為的。不過威廉上台後的第一年，就交出漂亮的成績單。雅詩蘭黛的營收增長了9%，利潤提升了8%，外界普遍認為，是因為威廉比他的父親、祖母更利潤導向，更著重系統、效率與數字管理，這能幫助公司能以科技化的手段處理龐大的資訊，才能更有系統的管理公司的資源與人力。而他也繼承父親用人唯才的信念，2009年成為集團的執行董事長與董事會主席後，他任命曾在競爭對手寶潔工作23年的法布里西奧．弗雷達擔任集團的CEO至今。
而威廉面對的另一個挑戰就是時代的考驗，如何讓雅詩蘭黛這樣的老品牌，持續保持對市場變化的靈敏度？雅詩蘭黛的收入仍有高達四成來自高級的百貨公司。然而當下的年輕世代，更青睞個性化、時尚感更重的高端品牌專賣店。他們的強大巨頭－寶潔，憑藉著強大的企業資源，已成功地打破奢侈與大眾化美妝的界線，讓雅詩蘭黛面臨不得不自我更新的關口。因此他認為前兩代的成功模式，不見得適用於現在，他必須樹立自己的經營之道。因此，他宣告將一改過去將重金砸在大廣告的投入，反而導致低利潤的商業模式。
除了更注重廣告營銷的成本節約上，威廉還把過去著重在高級百貨公司的通路，改為更能表現出品牌的特性與特色的自有品牌專門店。目前全球門市已達518家，其中包含Aveda、Origins和M.A.C.等品牌，目的在增強商品通路的多樣化。其他的新戰略還包含產品創新、拓展產品類別。目前旗下的Origins品牌，就是為了因應全球的環保潮流而設立的品牌。舉凡沐浴乳、肌膚護理，都是強調環保的純天然植物配方。這種看似打破雅詩蘭黛所標榜的時尚特性，其實是把環保這個政治正確的熱議題，帶入時尚的領域中，算是非常具有前瞻性的策略。
最後，他持續父親的全球擴張，尋找可收購及特許的經營商機，為雅詩蘭黛迎接21世紀的全新挑戰。近幾年他將觸角深根到亞太地區。他來台受訪時曾說，當當地的經濟發展型態已從原本的金字塔三角形，轉為鑽石菱形時，代表了因為中產階級、可支配所得的增加，女性就更願意花更多錢在自己身上，而首要花費就是在美妝上。此外，集團也注意到因應數位革新，新零售時代已經來臨。消費者有更大的主導權，告訴零售商他們的購物意向，一旦不能滿足需求，消費者可以隨時琵琶別抱，和過去的傳統模式截然不同。
因此面臨新時代的挑戰，如何帶領企業改變、引領創新，就成為領導人的新挑戰。他的體悟是『領導人猶如掌舵者，必須先設定好未來目標後，才能讓下屬想像未來，建構達到未來的能力。領導者唯有在心態上做好掌舵的準備，持續學習、尋找學習的心方法，才能隨時獲得新的啟發。』也許這樣的體悟，在面對全球化競爭，如何了解在地文化，才能在當地建構品牌、回應消費端的需求。也許這樣的課題，無論是身處哪個層級，大家煩惱的都是一樣的吧！
