日本於10月11日放寬邊境管制措施後，也迎來第一個旅遊旺季，即將到來的冬天，吸引大批遊客前往滑雪，說到日本的滑雪勝地，無非是北海道，其中又以星野集團的TOMAMU度假村最為出名。看到星野集團，目前旗下總共有5個品牌，讓人很難想像在20多年前只是長野縣的一間老企業，但在第四代社長星野佳路接班之後，讓星野集團在短時間內成為日本最具規模的飯店集團。
星野佳路在1960年時，於日本度假勝地輕井澤的星野溫泉老旅館出生，是第四代掌門人，而他底下還有一名小他3歲的弟弟。相較於安靜的弟弟，星野佳路十分健談，還常常被媽媽罵「太多話了」。因為是在有著豐富自然景觀的輕井澤的旅館中長大，對於小時候的星野佳路來說，旅館就像是自己家，環繞的山河則是他的庭院。由於星野佳路幼年時期並未被要求課業，因此他常常在外面玩耍，一直到小學4年級時，和祖父母到非洲旅行，才讓星野佳路意識到他是未來的旅館掌門人。
星野家最初是在長野縣佐久市岩村田地區經營著賣著鮮魚和雜貨的商店，後來一度展開製造絲綢的產業。但在絲綢市場崩壞後，星野佳路的曾祖父、當時的經營者星野國次認為「越來越多西方人來到日本，並且開始將輕井澤視為度假勝地，其中溫泉是非常重要的要素之一」，便在輕井澤杉林中的所擁有的土地開挖溫泉，並冠上了「星野溫泉」的名號，在1904年創立了「星野溫泉旅館」。當時飯店規模並不大，但在溫泉的加持之下，深受許多日本文人雅士喜愛。
星野佳路從慶應大學經濟系畢業後，就前往美國康乃爾大學飯店經營研究所就讀，後續也曾在美國任職於日本航空開發公司（現JAL飯店）。但他歸國準備繼承家族大業的時候，不僅要面對21名家族股東，就連家族傳承下來的80年老旅館也已經設備陳舊、邁入衰老期，不敵許多新蓋的旅館，生意十分慘淡。當時星野佳路更因為與父親理念不合，半年後就被父親開除。
一直到1991年，其他家族成員在把已經31歲的星野佳路找回去接班，他便正式推行改革。除了要求家族股東們搬離旅館附近，達到「公私不分」，以便走向企業化之外。在他接班時，有不少員工也因為掌門人換人當而紛紛辭職，在2年之內就走了三成的員工，因此星野佳路碰上的第一個課題便是「如何留住優秀人材」。
為了引進新血，星野佳路發展出相對於日本傳統管理文化都截然不同的管理創新，其中就是推動組織「扁平化」，改變階級的關係。星野佳路鼓勵在第一線的員工提經營改善與創新點子，且為了讓能有充分資訊提建議，他完整揭露了營業額、獲利等資訊給員工。對此，星野佳路笑稱「讓員工了解公司狀況，他們就知道低薪的原因，這就是我的方式。」
除此之外，員工每年還有2次可以提名自己升遷與調職的機會，這在講究年資的日本來說十分罕見，讓員工感受重視、可以參與經營，果不其然吸引了大批年輕人前來求職，員工的積極性也大大提高，星野集團成為離職率最低的旅館企業。
為了推動「扁平化」，星野佳路甚至沒有自己的辦公室以及辦公桌，他認為即使工作權限不同，每個人工作的立場必須一樣，「如果我有房間或桌子，總經理是不是也要？經理是不是也要？要用什麼標準來決定？房間大或辦公桌大就會變成一種『高階信號』，最後就沒辦法扁平化。」在平時就打造「扁平」的環境，辦公室採取開放式空間，每個人都沒有固定的位子，即使是社長也一樣。
另外，為了讓員工心服口服，星野佳路開始發展顧客滿意度調查，詳細詢問從設備到軟體，從房間到餐廳等服務的滿意度。每位員工都能看到住客對於服務的評價如何，藉著顧客的意見來對員工的服務進行「管理」。
靠著把家族企業公司化、提升員工滿意度與顧客滿意度三方面著手，星野佳路的「三把箭」繳出了亮麗的成績單，儘管當時日本正值經濟衰退，星野佳路帶領的旅館仍在逆勢中成長，星野佳路也很快的被喻為管理奇才，陸續受託拯救當時即將倒閉的飯店。其中最知名的便是阿爾法度假村Galleria Tower Suite Hotel，也就是現在的星野TOMAMU度假村。
最初星野佳路在接手星野TOMAMU度假村的時候，正煩惱該如何提升夏季度假村來客率此時一名維護纜車的老員工伊藤提議，清晨在山頂看雲海事令人難忘的美景，因此造就出最接近天堂的「雲海露天平台」，讓一向以滑雪聞名的星野TOMAMU，夏季住客超越了冬季，也成為了星野佳路的「扁平化」管理方式中的「小兵立大功」實例。
▲星野TOMAMU度假村在夏天主打看雲海，吸引許多遊客前來觀賞。圖為冬天的雲海平台，將作為冬季活動使用。（圖／湯桂禎國際旅行社提供）
星野佳路指出一般的頂級旅館，都有一定的標準化部分，但現在對於高級旅館的定義已經改變。星野佳路表示，「很多旅客追求的是從未體驗過的全新感受，要能實際去感受這家飯店的不同，那才是我認為的高級飯店。」
要讓每位客人到這裡時，從頭到尾都體驗到非平常生活能感受到的氛圍，星野集團便在2005年創立「虹夕諾雅輕井澤」時，大膽撤掉了電視之外，更將迎賓室設在度假村的一公里之外，讓顧客透過行駛在林間小徑的車程，在進入度假村的剎那，把都市喧囂紛擾隔絕在外。
▲星野佳路將旗下飯店打造出「非日常感」。圖虹夕諾雅輕井澤。（圖／翻攝自星野集團官網）
平常總穿著T-Shirt的星野佳路，雖然沒有驕氣或霸氣，用著平實、誠摯和真切的魅力，靠著自己的「飯店哲學」，從原先被父親開除的接班人，成為跨國旅館集團的掌舵者，更顛覆了日本傳統經營與管理的方法，被譽為是日本新一代經營之神。
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星野家最初是在長野縣佐久市岩村田地區經營著賣著鮮魚和雜貨的商店，後來一度展開製造絲綢的產業。但在絲綢市場崩壞後，星野佳路的曾祖父、當時的經營者星野國次認為「越來越多西方人來到日本，並且開始將輕井澤視為度假勝地，其中溫泉是非常重要的要素之一」，便在輕井澤杉林中的所擁有的土地開挖溫泉，並冠上了「星野溫泉」的名號，在1904年創立了「星野溫泉旅館」。當時飯店規模並不大，但在溫泉的加持之下，深受許多日本文人雅士喜愛。
星野佳路從慶應大學經濟系畢業後，就前往美國康乃爾大學飯店經營研究所就讀，後續也曾在美國任職於日本航空開發公司（現JAL飯店）。但他歸國準備繼承家族大業的時候，不僅要面對21名家族股東，就連家族傳承下來的80年老旅館也已經設備陳舊、邁入衰老期，不敵許多新蓋的旅館，生意十分慘淡。當時星野佳路更因為與父親理念不合，半年後就被父親開除。
一直到1991年，其他家族成員在把已經31歲的星野佳路找回去接班，他便正式推行改革。除了要求家族股東們搬離旅館附近，達到「公私不分」，以便走向企業化之外。在他接班時，有不少員工也因為掌門人換人當而紛紛辭職，在2年之內就走了三成的員工，因此星野佳路碰上的第一個課題便是「如何留住優秀人材」。
為了引進新血，星野佳路發展出相對於日本傳統管理文化都截然不同的管理創新，其中就是推動組織「扁平化」，改變階級的關係。星野佳路鼓勵在第一線的員工提經營改善與創新點子，且為了讓能有充分資訊提建議，他完整揭露了營業額、獲利等資訊給員工。對此，星野佳路笑稱「讓員工了解公司狀況，他們就知道低薪的原因，這就是我的方式。」
除此之外，員工每年還有2次可以提名自己升遷與調職的機會，這在講究年資的日本來說十分罕見，讓員工感受重視、可以參與經營，果不其然吸引了大批年輕人前來求職，員工的積極性也大大提高，星野集團成為離職率最低的旅館企業。
為了推動「扁平化」，星野佳路甚至沒有自己的辦公室以及辦公桌，他認為即使工作權限不同，每個人工作的立場必須一樣，「如果我有房間或桌子，總經理是不是也要？經理是不是也要？要用什麼標準來決定？房間大或辦公桌大就會變成一種『高階信號』，最後就沒辦法扁平化。」在平時就打造「扁平」的環境，辦公室採取開放式空間，每個人都沒有固定的位子，即使是社長也一樣。
另外，為了讓員工心服口服，星野佳路開始發展顧客滿意度調查，詳細詢問從設備到軟體，從房間到餐廳等服務的滿意度。每位員工都能看到住客對於服務的評價如何，藉著顧客的意見來對員工的服務進行「管理」。
靠著把家族企業公司化、提升員工滿意度與顧客滿意度三方面著手，星野佳路的「三把箭」繳出了亮麗的成績單，儘管當時日本正值經濟衰退，星野佳路帶領的旅館仍在逆勢中成長，星野佳路也很快的被喻為管理奇才，陸續受託拯救當時即將倒閉的飯店。其中最知名的便是阿爾法度假村Galleria Tower Suite Hotel，也就是現在的星野TOMAMU度假村。
最初星野佳路在接手星野TOMAMU度假村的時候，正煩惱該如何提升夏季度假村來客率此時一名維護纜車的老員工伊藤提議，清晨在山頂看雲海事令人難忘的美景，因此造就出最接近天堂的「雲海露天平台」，讓一向以滑雪聞名的星野TOMAMU，夏季住客超越了冬季，也成為了星野佳路的「扁平化」管理方式中的「小兵立大功」實例。
星野佳路指出一般的頂級旅館，都有一定的標準化部分，但現在對於高級旅館的定義已經改變。星野佳路表示，「很多旅客追求的是從未體驗過的全新感受，要能實際去感受這家飯店的不同，那才是我認為的高級飯店。」
要讓每位客人到這裡時，從頭到尾都體驗到非平常生活能感受到的氛圍，星野集團便在2005年創立「虹夕諾雅輕井澤」時，大膽撤掉了電視之外，更將迎賓室設在度假村的一公里之外，讓顧客透過行駛在林間小徑的車程，在進入度假村的剎那，把都市喧囂紛擾隔絕在外。
平常總穿著T-Shirt的星野佳路，雖然沒有驕氣或霸氣，用著平實、誠摯和真切的魅力，靠著自己的「飯店哲學」，從原先被父親開除的接班人，成為跨國旅館集團的掌舵者，更顛覆了日本傳統經營與管理的方法，被譽為是日本新一代經營之神。