這是一個沒有人才沒有未來的時代, 沒有接班梯隊計畫的企業或許可以很賺錢，但老實說很難走的遠! 有越來越多企業效法阿里巴巴，創建「組織部」將集團和子公司高管進行統一培養和管理，無論薪酬、福利、聘用和調動由組織部統一安排。另外一項重要任務就是針對高管進行系統性培訓，為企業的未來儲備高潛力人才，也是「接班計畫」的重要組成部分。
高潛力人才的甄選和發展是組織競爭力能否持續的關鍵因素。就好比NBA到了季後賽, 主力先發球員一但受傷, 很多時候輸贏的關鍵往往比的是板凳球員的深度。長期致力於評鑑中心研究的資深專家董曉光先生(現任評鑑及發展學會理事) 在上海評鑑年會的演講中提到，高潛力人才甄選只有兩步驟: 第一，明確定義人才標準。第二，如何辨識。
辨識高潛力人才靠的不是傳統通過工作績效的經驗法則（Experienced Orientation），需要通過科學的方法。傳統內部人才甄選不外乎績效考核、面談、360度回饋，或某些性格測驗。這些只能瞭解現狀，無法辨別未來潛力，容易產生決策偏誤，評鑑中心資深專家董曉光表示常見問題有以下幾點:
1. 主管主觀意識與面試技巧影響評估結果。
2. 結果多是過去，無法預測未來表現。
3. 自陳式測驗（不論性格或性向測驗）容易臆測，預測效度較低。
4. 功勳彪炳的人易產生月暈效應（halo effect），而忽略了其他人。
辨識高潛力人才需通過高層訪談, 設計量身訂製的評鑑中心與發展機制, 評鑑結果就好比體健報告, 針對個人報告的長短版以一對一的教練方式逐步進行培養，將發展重點集中在人才未來的潛力。目前最受世界500強企業認同的甄選方法當屬「評量中心」（Assessment Centre）專注衡量個人未來潛質（Potential），而不是只關注眼前的表現。透過行為模擬（Simulations）來評估未來的行為並以量化的方式呈現候選人如何因應未來的職責。評量中心有以下優點:
1. 跳脫傳統人事甄選框架，從主觀面試轉為客觀評量。
2. 從瞭解過去轉為預測未來。
3. 從單純感覺轉為具體行為。
4. 人才辨識更有意義也更有效度。
人才發展不是一成不變，企業對接班梯隊高淺力人才的培養必須建立相應的培養計畫和配套機制，以便企業主能夠及時跟蹤人才成長狀況，完善企業與人才的溝通機制，改變過去大鍋飯的方式，適時對不同族群進行差異化的調整與發展。企業對高潛力人才的重視，也會反映在人才對企業的向心力，如何進行接班梯隊人才管理，絕對是企業要正視的一大課題，也是企業基業長青持續提升競爭力的不二法門。
●作者：黃至堯博士／兩岸人資專家，擁有台灣、美國、香港、中國大陸多年HR暨顧問經驗，兩岸四地企業演講人氣講師。
●本文為作者評論意見，不代表《NOWnews今日新聞》立場
●《今日廣場》歡迎來稿或參與討論，請附真實姓名及聯絡電話，文章歡迎寄至: opinion@nownews.com
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辨識高潛力人才靠的不是傳統通過工作績效的經驗法則（Experienced Orientation），需要通過科學的方法。傳統內部人才甄選不外乎績效考核、面談、360度回饋，或某些性格測驗。這些只能瞭解現狀，無法辨別未來潛力，容易產生決策偏誤，評鑑中心資深專家董曉光表示常見問題有以下幾點:
1. 主管主觀意識與面試技巧影響評估結果。
2. 結果多是過去，無法預測未來表現。
3. 自陳式測驗（不論性格或性向測驗）容易臆測，預測效度較低。
4. 功勳彪炳的人易產生月暈效應（halo effect），而忽略了其他人。
辨識高潛力人才需通過高層訪談, 設計量身訂製的評鑑中心與發展機制, 評鑑結果就好比體健報告, 針對個人報告的長短版以一對一的教練方式逐步進行培養，將發展重點集中在人才未來的潛力。目前最受世界500強企業認同的甄選方法當屬「評量中心」（Assessment Centre）專注衡量個人未來潛質（Potential），而不是只關注眼前的表現。透過行為模擬（Simulations）來評估未來的行為並以量化的方式呈現候選人如何因應未來的職責。評量中心有以下優點:
1. 跳脫傳統人事甄選框架，從主觀面試轉為客觀評量。
2. 從瞭解過去轉為預測未來。
3. 從單純感覺轉為具體行為。
4. 人才辨識更有意義也更有效度。
人才發展不是一成不變，企業對接班梯隊高淺力人才的培養必須建立相應的培養計畫和配套機制，以便企業主能夠及時跟蹤人才成長狀況，完善企業與人才的溝通機制，改變過去大鍋飯的方式，適時對不同族群進行差異化的調整與發展。企業對高潛力人才的重視，也會反映在人才對企業的向心力，如何進行接班梯隊人才管理，絕對是企業要正視的一大課題，也是企業基業長青持續提升競爭力的不二法門。
●作者：黃至堯博士／兩岸人資專家，擁有台灣、美國、香港、中國大陸多年HR暨顧問經驗，兩岸四地企業演講人氣講師。
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