資誠會計師事務所公布今（2020）年3月針對美國及墨西哥的主要客戶進行「新冠肺炎疫情財務長調查」結果顯示，87%認為疫情可能對其業務運營產生重大影響，而企業最擔憂全球性經濟衰退、財務衝擊及消費信心下滑減少消費，更有8成預估會影響營收獲利。專家則建議企業6步驟做好疫情風險控管，以免如安徒生童話裡的「賣火柴的小女孩」，在寒冷的冬夜，為維持幻影，不斷劃下火柴，當點完最後一根火柴後，卻無以為繼。
資誠這次調查結果主要發現，87%的受訪者表示，疫情可能對其業務運營產生「重大」影響，而9%的受訪者表示目前影響僅限於特定地區，但他們正在密切監視發展情況。這兩者合計達96%，這些企業將隨著全球疫情的擴大而受到顯著的影響。
此外，調查結果也指出，新冠肺炎疫情對企業產生最大的3個擔憂是全球性經濟衰退（84%）、財務衝擊（64%）、消費信心下滑及減少消費（45%）。
而當被問及對今年營收獲利的潛在影響時，有80%的受訪者預計會下降，而有16%的受訪者認為目前太難評估了。這些企業領導人正在考慮如何做好與投資者溝通的方法。例如有49%的受訪者表示他們正在考慮調整財務目標。根據FactSet的數據顯示，截至3月6日，標準普爾500強公司中有71家發布了低於第一季度預期的營收預期，而僅33家發布了正向預期。資誠數位經濟負責人劉鏡清表示，經營兩岸的台商普遍預測也與標準普爾類似，營收衰退者較多，成長者相較少。
至於公司計畫是否受影響？有55%的受訪者表示他們的計畫將依據疫倩影響進行調整，有13%的受訪者表示這些改變將非常顯著。劉鏡清建議，風險來臨時永遠有正面及負面的機會，企業應評估自我能力並快速轉型掌握新商機，對於企業負面的影響則應做好風險管理，將可能的風險盡快減少。無論如何，第一步是調整你的策略計畫。
也有42%的公司正在考慮改變其供應鏈，其中許多公司在第一季採用了短期替代性採購策略。但隨著時間持續，受訪客戶希望從疫情中吸取教訓，可能會將供應鏈運營的競爭前沿移至更全面的主動模式。公司將開始更深入研究其供應鏈，並考慮新的維度，而疫情很可能導致供應鏈的重組，而且隨著一些美國公司為應對不斷變化的貿易政策，而使其亞洲運營模式多樣化，這種情況已經在進行中。劉鏡清指出，這變化將影響台商在對岸及東南亞的布局，企業應及早準備因應，以免商機盡失。
不過，也有76%企業認為，當疫情結束後，其業務將在3個月內恢復正常，這其中的36%認為其公司1個月內會恢復正常。對疫情爆發持樂觀態度的公司，將重點放在管理中斷的短期解決方案上，而不是具有戰略意義的長期解決方案。這些公司正在評估短期成本控制措施，例如限制可自由支配支出的計畫。 但是，如果情況繼續惡化，隨著公司轉移戰略，預估投資支出將減少。
劉鏡清則建議企業因應疫情風險時應做好6步驟，包括評估所有具影響的風險因子；衡量風險因子的數據；監測風險因子；縮小風險的影響；建立企業風險意識與文化；成立風險管理組織。
劉鏡清進一步指出，台灣企業應盡快回收應收帳款，同時做好成本控管，為了確保永續經營仍須持續增強競爭力以確保營收與利潤，以免如安徒生童話裡的「賣火柴的小女孩」，在寒冷的冬夜，為了維持幻影，不斷劃下火柴，當點完最後一根火柴後，卻無以為繼。
另外，疫情爆發對消費者習慣的長期影響很難預測，但是面對某些市場或商業模式的暫時（甚至可能是永久性）變化，某些公司已經在更新其策略因應。這場危機導致某些企業擴大了計畫，使客戶可以「無縫」使用其服務，無論是直接面向消費者，送貨上門還是店內互動。
劉鏡清建議，公司應指派一位負責評估和衡量對其經營的核心業務和市場的長期影響的高階主管，甚至組成團隊或找顧問公司協助，及時調整商業模式爭取更多業務，危機就是轉機，不做變革不會更好。
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此外，調查結果也指出，新冠肺炎疫情對企業產生最大的3個擔憂是全球性經濟衰退（84%）、財務衝擊（64%）、消費信心下滑及減少消費（45%）。
而當被問及對今年營收獲利的潛在影響時，有80%的受訪者預計會下降，而有16%的受訪者認為目前太難評估了。這些企業領導人正在考慮如何做好與投資者溝通的方法。例如有49%的受訪者表示他們正在考慮調整財務目標。根據FactSet的數據顯示，截至3月6日，標準普爾500強公司中有71家發布了低於第一季度預期的營收預期，而僅33家發布了正向預期。資誠數位經濟負責人劉鏡清表示，經營兩岸的台商普遍預測也與標準普爾類似，營收衰退者較多，成長者相較少。
至於公司計畫是否受影響？有55%的受訪者表示他們的計畫將依據疫倩影響進行調整，有13%的受訪者表示這些改變將非常顯著。劉鏡清建議，風險來臨時永遠有正面及負面的機會，企業應評估自我能力並快速轉型掌握新商機，對於企業負面的影響則應做好風險管理，將可能的風險盡快減少。無論如何，第一步是調整你的策略計畫。
也有42%的公司正在考慮改變其供應鏈，其中許多公司在第一季採用了短期替代性採購策略。但隨著時間持續，受訪客戶希望從疫情中吸取教訓，可能會將供應鏈運營的競爭前沿移至更全面的主動模式。公司將開始更深入研究其供應鏈，並考慮新的維度，而疫情很可能導致供應鏈的重組，而且隨著一些美國公司為應對不斷變化的貿易政策，而使其亞洲運營模式多樣化，這種情況已經在進行中。劉鏡清指出，這變化將影響台商在對岸及東南亞的布局，企業應及早準備因應，以免商機盡失。
不過，也有76%企業認為，當疫情結束後，其業務將在3個月內恢復正常，這其中的36%認為其公司1個月內會恢復正常。對疫情爆發持樂觀態度的公司，將重點放在管理中斷的短期解決方案上，而不是具有戰略意義的長期解決方案。這些公司正在評估短期成本控制措施，例如限制可自由支配支出的計畫。 但是，如果情況繼續惡化，隨著公司轉移戰略，預估投資支出將減少。
劉鏡清則建議企業因應疫情風險時應做好6步驟，包括評估所有具影響的風險因子；衡量風險因子的數據；監測風險因子；縮小風險的影響；建立企業風險意識與文化；成立風險管理組織。
劉鏡清進一步指出，台灣企業應盡快回收應收帳款，同時做好成本控管，為了確保永續經營仍須持續增強競爭力以確保營收與利潤，以免如安徒生童話裡的「賣火柴的小女孩」，在寒冷的冬夜，為了維持幻影，不斷劃下火柴，當點完最後一根火柴後，卻無以為繼。
另外，疫情爆發對消費者習慣的長期影響很難預測，但是面對某些市場或商業模式的暫時（甚至可能是永久性）變化，某些公司已經在更新其策略因應。這場危機導致某些企業擴大了計畫，使客戶可以「無縫」使用其服務，無論是直接面向消費者，送貨上門還是店內互動。
劉鏡清建議，公司應指派一位負責評估和衡量對其經營的核心業務和市場的長期影響的高階主管，甚至組成團隊或找顧問公司協助，及時調整商業模式爭取更多業務，危機就是轉機，不做變革不會更好。