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『五年前就是從這個基本的想法出發，我們開始做小米。』雷軍說，『如果用十年的時間，小米有二三十個單品成為了世界第一，我覺得小米就能夠帶領大陸的整個產業，改變世界對我們的印象。』
怎麼做新國貨？
雷軍對於『新國貨』的理解，首先從手機切入。他曾多次提到，小米真正學的是三家公司：同仁堂、海底撈、沃爾瑪。『我們像同仁堂一樣做產品，貨真價實，有信仰；向海底撈學用戶服務，做超預期的口碑；向沃爾瑪、Costco這樣的公司學運作效率。』雷軍總結。
『例如，不是世界頂級的供應商你進不了小米的門，』雷軍對記者表示，『我在做小米手機時我提的第一個要求就是要用第一流的供應商，要用頂級的元器件和材料，一定要奔著做世界級的產品去做，價格卻是同行的一半。』
『優質的產品便宜，只有透過大幅度的模式創新，才有機會做到便宜。』小米在研發體系，營銷模式乃至銷售管道皆作出結構性改變。
而小米對於傳統成本鏈條的顛覆，首先就體現在小米產品的研發體系上。雷軍認為，一個優秀的工程師等於50個普通工程師，『所以我們雇用了全行業最優秀的一幫人，然後儘量精簡團隊，只做一兩款產品，在單款產品上的投入是同行的5~10倍的投入。這樣的話我們整個隊伍人的規模很少，但實力很強。而且同時我們聚焦單品，將一兩款產品賣到一個巨大的量，其實最終我們攤在一部手機裡面的研發成本就很低了。』
在營銷上，小米把傳統的市場營銷費用拿掉，透過口碑傳播把用戶變成粉絲，利用社交媒體擴大。同時鼓勵客戶拆機，專家點評，將產品變得透明化。
『客戶希望買好東西，希望買便宜的東西，你希望多掙錢提高毛利率，這個本來就是矛盾的兩面體。』雷軍認為解決這種矛盾的方法就是將商業與客戶的關係轉化成朋友。以透明的商業模式，以接近成本價的產品給客戶提供超出預期的體驗，讓客戶感覺到你把他當作朋友。
在管道上，最開始小米基本不走傳統管道例如零售店等，只做電子商務，甚至做電子商務直銷，這一點同樣大大降低了成本。雷軍表示：『在整個鏈條裡面，就單部手機的研發成本來說，我們比同行低，但這不意味著我們做手機成本低。』
當手機業務取得了一定進展以後，雷軍又在想，怎麼能夠進行用新國貨的理念，把這個模式放大？兩年多前，小米開始做生態鏈投資。當時的目標是『五年時間，投資100家創業企業』。在過去的兩年裡，小米投資了56家公司，雷軍說，同樣以『新國貨』的理念要求它們。
以小米插線板為例，雷軍坦言，這個插線板真的沒想到一幹就幹了一年半時間，因為可能比大家想像的難。『如果你要想做好，幾乎每個器件都需要定製，連每根線都需要定製，因為原有的柔韌度不夠，結果花了1000萬（以人民幣計算，以下同）的研發費用幹了一年半才做了插線板。做完以後，一發布，相當受歡迎，遠遠超出了我的想像。』
除了插線板，小米生態鏈上的企業還生產空氣淨化器、手環、行動電源，到2015年底，有十幾家已經發布了產品。『如果用10年的時間小米有二三十個單品成為了世界第一，我覺得小米就能夠帶領大陸的整個產業改變世界對我們的印象。
我希望透過這樣的方式，帶動整個大陸在製造、在產品上往前走一大步。』雷軍總結，上世紀70年代索尼這樣公司的崛起帶動了整個日本工業。在80年代的時候，三星這樣的公司帶動了南韓工業。現在希望小米能夠推動整個大陸『新國貨運動』，幫助更多的創業公司，一方面使優質的產品在各行各業裡能夠大量出現，另一方面，希望藉助互聯網的效率，將這些產品做到足夠便宜，讓每一個消費者都能享受科技的樂趣。
『我覺得三年前因為小米是個很小的公司，所以也沒有引起大家的重視，但我覺得三年後的今天，小米所帶來的顛覆已經開始了。』雷軍說。
用戶比第一重要
對於希望改變大陸國人對大陸產品的印象，並推動『新國貨運動』的小米而言，專利是小米必須要邁過的一道坎。與此同時，大陸手機市場瞬息萬變的競爭環境，如今也正將小米推向了一個頗為微妙的位置。
曾經，雷軍提出的『專注、極致、口碑、快』的七字訣和小米模式一舉成為業界標竿。但在小米旋風般席捲行業的同時，競爭對手華為榮耀正在銷量上進行趕超，接受阿里巴巴入股的魅族同樣突飛猛進，以及樂視、錘子、奇虎360等相繼進入，大陸國產手機的競爭已然高度白熱化。小米用五年時間從手機行業的挑戰者，變成了被挑戰的對象。
和小米剛剛創立時不同，現在智慧手機市場正面臨一大轉變，就是換機潮的到來。這對小米提出了更高的要求，過去小米的定位是主打性價比，但現在，小米僅靠這個點已經不夠。
在這樣的商業環境中，雷軍的小米模式能夠遍地開花、最終改變世界嗎？對於專利的問題，在雷軍看來，專利決不等於技術，而是手機行業遊戲規則一部分，專利戰幾乎就是手機行業的拳王爭霸戰的一部分。『在普通消費者眼裡，專利就是技術，其實對行業的專家來說，專利不能簡單地等同於技術。甚至某種程度上變成了先進入市場者利用遊戲規則對後來者設立的技術創新阻礙。』雷軍說，真正有價值的創新並不多，絕大部分的都是坑，其實今天西方已經在反思專利濫用現象對技術創新的阻礙了。
他同時認為，外界不太理解小米在手機行業的技術積累。『技術積累其實主要是在人身上。』雷軍說，小米八個聯合創始人全部有技術背景，平均年齡43歲，平均20年工作經驗。
『如果你從銷售員做起，做到CEO你就有技術？然後人家8個人幹的20年就沒技術，我覺得這是很可笑的一種說法。』雷軍說。除了技術出身的聯合創始人以及小米員工構成中客戶服務以外，幾乎80％的人都是工程師。『我覺得小米突起與其強大的人才技術和技術創新是相關的。』雷軍說。
在2015年年會上，小米對外公布了其2015年手機出貨量——超過7000萬部，雖然沒有達到年初8000萬~1億部的預期目標，但相比較2014年的6100萬部的成績，同比還是增長了14.75％。由於整體出貨量被華為和TCL趕超，業內也出現了不少對小米模式生長力變弱的聲音。
而面對競爭對手的銷量追趕，雷軍在2015年烏鎮互聯網大會上坦言，在過去一年多的時間裡就是有點患得患失，特別是當小米成為大陸手機銷量第一的品牌之後，很有壓力，以前經常提自己是銷量第一，儘管最近雙12小米銷量還是第一，但是現在『不允許內部再去講這個事情了，用戶喜歡才最重要，把東西做好最重要』，不要被外部的評價和所謂的數字所擊敗。
『對小米來說，我們現在需要回到最初的激情，要像個創業公司。我們需要更加堅定地打造優秀的用戶體驗和產品。』雷軍說，『還是要全身心地把產品做好，做出真正的口碑，我覺得這是問題的核心，也是互聯網思維的核心。』
對於公司內部管理，雷軍表示，小米剛剛創辦三四年時間，在制度化和流程化上跟很多發展了二三十年的公司比起來，這一塊確實是弱項，但在具體操作中，小米倡導的是去管理化的『遊擊隊模式』。就是抓住問題的本質，找到最優秀的人、責任心強的人，把這些人能夠配合起來，用少量的人使小米的核心團隊能夠在第一線指揮戰爭。
『小團隊扁平化，反應和決策都比較快，我覺得這些都是整個互聯網做成的關鍵，因為互聯網這種技術特點使各個業務銜接在一起變得異常的容易，所以小米也是幾十個上百個小團隊在戰鬥。所以你仔細去看，會發現絕大部分新興的互聯網公司都有點遊擊隊的模式。』雷軍說，這種模式跟自己以前在金山時有很大變化，小米是八個聯合創始人大家協作來管理，也基本不做管理層規劃和預算了，要把所有的工作儘量簡化，簡化成八個人自己都可以想明白的事兒。
他表示，創業和創新來自企業家個人和組織的願景，內在的激情和使命感，讓他們願意承受痛苦，包括在每個轉捩點追求更多的目標。『當然因為小米的創辦時間比較短，我可能要思考的問題是：什麼樣的熱情讓我一醒來就能鬥志昂揚地上班。最重要的還是你內心想要什麼。』雷軍說。
