不知曾經何時，日本的首富就只剩下軟銀集團創辦人孫正義與UNIQLO創辦人柳井正輪流當了。不過有趣的是，這兩人的個性大相徑庭，孫正義出身貧寒，十六歲就立志賺大錢，他發跡的過程可說是天道酬勤的最佳範本。然而柳井正就不一樣了。他出身於中產家庭，從小衣食無缺，但因為是家中獨子，父親因為寄與厚望而總是嚴格管教他，但偏偏他年少時就是個不愛學習，每天只會打電動、玩麻將的魯蛇。回老家繼承家業後，還因為管理不當，員工差點跑光的尷尬境地，這才讓他下定決心要好好理解何謂經營管理。不過他也曾說過自己的經營管理術，有許多靈感來自於他曾走過的頹廢人生。我們也可說，造就他往後邁向首富之路的功臣，也跟他過往的游手好閒生活有關。那麼就讓我們來看看，柳井正是怎麼發跡的吧！
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柳井正1949年生，出身於總共孕育了九位首相，被讚譽為「政治家搖籃」的山口縣。更早之前，這裡是推翻德川幕府、創建明治維新的重要基地－長州藩。也許就是因為山口縣向來具有創新、國際觀、勇於變革的文化特色，才能孕育出像柳井正這樣深具國際視野的企業家。
▲柳井正的父親柳井等就開設了「小郡商事男裝店」，他自小耳濡目染，養成了經營的嗅覺。（圖／美聯社／達志影像） 話說回來，柳井正的家族本來就有不少人在日本各地開西服店，因此經營服飾業可說是家學淵源。在他出生的這一年，他的父親柳井等就開設了「小郡商事男裝店」，除此之外也經營咖啡館與電影院，還開了一家VAN品牌的代理商店。雖然在柳井正的眼裡，父親是個傳統的舊式商人，但是他為人重情重義，並且對他有很大的期許，因此對他的管教十分嚴格。在他的記憶中，父親都是責罵多於鼓勵，覺得唯有嚴厲才會讓人時時刻刻謹記著要努力奮發。不過他從小就是個比較隨性，專注小我的人，並不會在乎外在的世界。
因此，雖然他大學就讀的是名校早稻田大學的政治經濟學系，當時日本正值各項社會運動風起雲湧之際。不過他卻沒跟著同儕一起加入抗爭運動，再加上大學四年，就有一年半是停課狀態，因此他都躲在麻將館，不然就是看電影、玩子彈房，日子過得十分頹廢。由於從小就覺得繼承家業是他無法逃避的責任，因此畢業後，在ÆON RETAIL公司上班短短九個月，1972年就回老家準備接掌家業了。
由於過去念大學時在超市打工的經驗，讓柳井正覺得店裡從進貨到銷售的工作流程有很大的問題。沒想到新官上任三把火的情況之下，造成的反效果居然是，原本有六位員工的小店舖，變成只剩下一個店員在那裡苦撐，害得店鋪差點經營不下去。這次的挫敗，讓他自信心大損。原本以為會被父親訓斥，沒想到父親卻異常的冷靜，這反而讓他興起一股「想要豁出去的經營激情」。他決定要奮發圖強，開始學習何謂經營之道。他重新學習如何進貨、銷售、會
計、納稅，如何從面試員工中篩選他要的人才，如何安排與指導員工的工作，這些都讓他感受到工作的樂趣。他發現，就算像他這樣資質不算頂天的人，只要能認真評估自己與周遭人的價值差異，都會發現自己的可取之處。只要不斷改正錯誤，每個人都可以學好管理。他在這番覺悟當中發現，原來自己一點也不廢，相反的還很有能力。
在第一家Uniqlo開張前，柳井正曾參加了一個商業考察團，在海外看到許多諸如ESPRIT、BENEBTTON、LIMITED、NEXT這類品牌的連鎖店。他因此也在日本多個城市開了幾家專賣海外商品的商店，這些商品多來自他在英美採購的T卹、牛仔褲、飾品、古董表等。與此同時，他發現書店與唱片店的「自助服務方式」以及折扣超市已經開始流行，因此萌生了如何讓民眾可以在「任何時候都可以選到衣服的巨大倉庫」、「讓顧客買休閒服，就像買雜誌、週刊那樣方便」的想法。1984年，柳井正的父親腦溢血，他正式繼承家業，成為小郡商事的社長，開啟了他擴張事業版圖之路。這一年，他在廣島中區袋町創立了Unique Clothing Warehouse倉庫美式販售店。
▲Uniqlo採取低價而高品質的服飾，一推出就大受歡迎。（圖／美聯社／達志影像） Uniqlo的創立，打破了倉庫與店面不能合一的迷思，不僅降低許多成本，也讓Uniqlo打開了平價服飾的藍海市場。因為當時的日本雖然崇尚的是奢華風，但是他看準一般老百姓其實是沒有能力負擔的。因此他把目光對準了更多群眾的普通百姓，以廉價兼具高品質，設計又符合日常所需、不浮誇的商品。由於這項創舉，一開始還擔心無法吸引人，因此透過大量的電視、廣播、傳單來宣傳，竟然在開幕前就吸引大批好奇的民眾前來。由於人潮過於洶湧，柳井正還得在接受當地廣播電台訪問時，呼籲大家不要再去了，來了也可能進不了店。這一來，反而更加引起輿論的好奇，Uniqlo的時代即將勢不可擋。
由於Uniqlo一開始就採取低價而高品質的服飾，一推出就大受歡迎。在開始瘋狂展店的情況下，要如何面對快速擴張帶來的資金周轉壓力，以及顧客海量的需求，也就成為柳井正必須克服的難題。當時中國開始改革開放，他看準中國各項低廉的要素成本，因此選擇到中國開設工廠與進貨。不過因為擔心品質下降，因此在日本找了許多退休的服裝老師傅來做品管，並且做技術轉移，之後再以更物美價廉的產品傾銷回日本。結果不僅受到民眾的歡迎，還站穩了服裝市場的龍頭地位。UNIQLO頓時在短短幾年中，展店到近2000家，年銷售額近兩兆日圓。
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不過隨著到中國設廠的同業漸多，他開始加強向上整合，所有想要取得訂單的合作廠商，無論從生產到工序管理的各個階段，都要嚴格遵守Uniqlo的規格標準。此外，他也積極搶佔上游原料的取得，例如他就在蒙古買下一座羊毛牧場，從養羊開始就採取品質控管。為了維持日本母公司的高品質，他用高薪聘請日本或當地的員工來當各地消費國的店長，總公司以責任制和軍事化的績效管理，在只看績效而不干涉經營細節的原則下，讓店長自由經營。不過若沒有達到預期成效，就會直接關店裁員。因此在他的嚴厲指揮下，曾經在一年內關掉九十家分店的驚人紀錄。不過也因為他深具國際觀的視野，讓Uniqlo在90年代後期就拓展到全球各地，足以證明他承襲自父親嚴厲的領導風格，也的確為他開啟了事業的一片天。
隨著新冠疫情席捲全球，以及烏俄戰爭的雙重打擊下，各國經濟不景氣與物價飆漲，日圓的大跌讓日本的富豪們荷包各個縮水。對柳井正而言，營收占75%的日本及中國兩大市場，卻因爲中國的嚴厲封城，而讓Uniqlo的收益大幅下降，連帶的也讓柳井正的財富大幅下降四成。因此，柳井正以重視質料、百搭、舒適而低價的經營理念，是否能持續的在國際市場中佔有一席之地，也將是大家所持續關注的。