年營業額超過百億的金門酒廠實業股份有限公司（簡稱金酒），傳統的營運模式、過多的銷售品項、包材採購的僵化、人力老化，都是現階段面臨的難題，而如何讓金酒永續的經營，恐是金酒董事長兼總經理張鳴仁的首要之務。
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張鳴仁接受《Nownews》記者專訪時強調，3年內導入ERP（Enterprise Resource Planning，企業內部管理系統），因為金酒到現在都沒有標準的成本、甚至沒BOM表（Bill of Material，物料清單）；希望透過ERP讓標準成本、BOM表能完全的導入。此外，將加強網路行銷、中國大陸的通路扁平化、人力培訓、成品系列化，及最低有利標（合格分數最低標）取代公開招標的方式，讓物料好、開發快，以確保營業額。
張鳴仁表示，外面認為金酒很光鮮亮麗，但有65年歷史的金酒是公營事業，員工的派任與公務人員一樣，加上過去部份的專業經理人，並不是真正產業人士，經營上慢慢累積許多的問題；比如外面的庫存很多，盤商用盡方式去除存貨，反而造成價格不穩定，金酒50度以上高梁酒的台灣區總經銷是黑松、50度以下是味丹，兩家的庫存約70％，味丹股東原本打算9月原契約到期就不要再標，為此，還費了相當大的功夫與味丹溝通協調，總算完成新代理合約的簽定。
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張鳴仁認為，金酒將走入年輕化、客製化的市場，拓展主題酒的市場，也就是海外的市場降低原來38度比例，在安全平穩的情況下，把原本的庫存消化，利用新的市場來延續原本目標；至於成熟性市場要如何的做大？首先是市場細分化，其次是客製化，將1年以上的年份酒，由過去的2成提高至3成，也就是增加年分酒的比例。
此外，金酒的成品系列化，依照年份成列產品，讓民眾一目了然，減少SKU（Stock Keeping Unit，庫存量單位）；尤其金酒公司最大的致命傷是SKU太多，品項太多到讓消費者記不起來，金酒目前有150多種的品項，當消費者對品項的印象模模糊糊時，一定會影響銷售的成績，因此一定要縮減金酒目前的品項，並將成品系列化。